Tácticas
para Incrementar el sentido de Urgencia.
Suele existir dos puntos de vista sobre la naturaleza de
la crisis:
a) Aquellos para los que la crisis son acontecimientos
horribles, angustiosos y destructivos,
b) Aquellos para los que la crisis constituye
una “plataforma ardiente”, dado que cuando el fuego empieza a extenderse a su
alrededor, todo el mundo se mueve, el status quo se elimina, y un nuevo comienzo
es posible. En este sentido, por “plataforma ardiente” se entiende un estado de
necesidad que predispone al cambio.
Evita la crisis y contrólalas, pero ¡ojo!...
Las organizaciones tienen dos maneras de controlar el
comportamiento para evitar problemas menores o grandes crisis:
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a) La formal y rígida: Creación de
estructuras, procesos, sistemas y reglas. Suele ser usada en las grandes
empresas. Controles de calidad, presupuestarios, de procesos, de daños….
b) La informal y flexible: a través de
la influencia de los pares, atención de los jefes, y, sobre todo, cultura
organizacional. Más típico de las empresas pequeñas.
Pero el problema al que tienden todos estos mecanismos
de control, especialmente los formales, es que se pueden volver tan opresivo
que anulen el espíritu empresarial así como dificultar, por su rigidez, la
posibilidad de cambio.
También hacen que la mirada y los recursos se dispongan
hacia adentro (reglas, leyes, normas se cumplan), y no hacia el exterior, con
lo cual generan autocomplacencia (ya están los mecanismos funcionando luego la
hacemos bien), que lleva de nuevo a enfocarse hacia adentro.
Usa la crisis para crear urgencia, pero ¡ojo!....
Lo habitual cuando se desencadena una crisis es que se desencadene
un movimiento frenético que conlleva ansiedad, enojo y culpabilización del
prójimo.
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Se entra en un circulo viciosos de actividad y
autodestrucción, cuando debiera ser todo lo contrario, un mensaje sencillo:
“tenemos que actuar, y rápido. Culpar a los demás no nos llevara a ninguna
parte. Si actuamos con inteligencia no solo podremos resolver la crisis
inmediata, sino estar en condiciones de enfrentarnos a una competencia más
fuerte y a acontecimientos turbulentos en el futuro”. Este es el tipo de
mensaje que transmite la sensación de estar resuelto a actuar y ganar ahora. Y
ese tono positivo y proactivo del mensaje convierte el enojo y la ansiedad a
una sensación de necesidad de moverse rápido con audacia e inteligencia.
Los líderes con un auténtico sentido de urgencia no se
dejan llevar por el pánico, y por ende, no empeoran la situación. No entran
en la moda de administrar la crisis y ceder las riendas a los expertos en
control de daños, pero tampoco suponen jamás que en las crisis hay una
oportunidad garantizada.
Son conscientes de que la gente molesta, aterrorizada
o temerosa puede crear el frenesí de actividad asociada con la falsa urgencia
que puede empeorar la situación. De ahí la palabra posible, pero es
una oportunidad posible que se busca agenciosamente.
A su vez, los líderes con verdadero sentido de urgencia son
también conscientes de que el mayor problema está en el corazón, donde el miedo
y el descontento pueden matar la esperanza y detener el surgimiento de un
verdadero sentido de urgencia.
Gracias a que reconocen esto, suelen actuar con
pasión, con convicción, con optimismo y con determinación férrea. Son
plenamente conocedores de que las charlas analíticamente correctas, pero
carentes de emotividad, no tienen éxito, y por ello no pierden el tiempo ofreciéndolas.
Toman medidas cuidadosas para convertir la ansiedad y
el descontento inicial en determinación de actuar y ganar ahora, y medidas
cuidadosas quiere decir prever cómo van a comportarse los otros, y diseñar
planes cuyo objetivo sea desarrollar al máximo el sentido de urgencia.
Crea la crisis, pero...
Dentro de la lógica de las plataformas ardientes, si
el devenir de los acontecimientos no crea una crisis, el líder con sentido de
urgencia debe hacerlo. No hay que esperar. No hay que desear que ocurra. Hay
que desarrollar una estrategia y actuar. Esta idea, puesta en práctica con
entusiasmo pero a ciegas, no es sensata. Usada con criterio puede ser
excepcional.
La crisis debe conllevar el fijarse metas ambiciosas,
esto es, deben ser lo suficientemente altas para que no haya forma de
cumplirlas si la gente actúa como si no pasase nada.
Los líderes que crean crisis para aumentar el sentido de
urgencia, y que lo hacen con éxito, usan los mismos métodos que para el caso
de la crisis sobrevenida. Piensan en oportunidades. Buscan aliados. Son
proactivos y no dan por hecho que la crisis por sí sola, reducirá la
autocomplacencia y propiciará la acción necesaria. Son conscientes del papel
central y accionador de las emociones, no solo los pensamientos, y actúan en
conformidad.
Y muy importante, las crisis creadas y que tienen
éxito tienen que ver con problemas reales del negocio. No son estratagemas
separadas de los verdaderos retos que el negocio enfrenta. Las estratagemas se
usan porque son fáciles de crear, pero si no responden a necesidades reales del
negocio, encauzarán mal la energía y
pueden hacer perder la confianza en el líder.
Conoce y evita los cuatro errores más peligrosos al
utilizar la crisis.
Primer error grave.- Suponer que la crisis
inevitablemente creará el sentido de urgencia que se necesita para mejorar. Sin
la acción y la planeación necesaria para apalancar la crisis, la situación
en vez de mejorar, probablemente empeore.
Segundo error grave.-Excederse en una estrategia que
cree una reacción violenta porque la gente se sienta manipulada.
Tercer error grave.- Sentarse pasivamente a esperar la
crisis. Una estrategia pasiva, confiada, de sentarse a esperar, falla.
Cuarto error grave.- Subestimar lo que las personas
que están dispuestas a evitar la crisis a cualquier precio comprenden
correctamente: la crisis puede traer desastre.
En resumen, la mejor evidencia de que disponemos hoy día
nos dice que las crisis pueden usarse para crear verdadera urgencia si se
siguen los siguientes principios:
1.
Siempre piensa en las crisis como
oportunidades potenciales, y no solo como problemas horribles que
automáticamente deben delegarse en especialistas en control de daños. La crisis
puede ser una buena aliada.
2.
Jamás olvides que las crisis no reducen
la autocomplacencia automáticamente. Las plataformas ardientes, si no se
les hace seguimiento y no se las maneja bien, pueden ser desastrosas y conducir
a que haya temor, enfado y culpa, y a que prospere el comportamiento activo,
pero disfuncional, que se asocia con la falsa urgencia.
3.
Si vas a aprovechar una crisis para reducir la
complacencia, asegúrate de que sea visible, inequívoca, tenga relación con
problemas reales del mundo empresarial, y sea lo suficientemente importante
como para requerir más que paños de agua tibia. No te dejes llevar por el
impulso de minimizar u ocultar las malas noticias.
4.
Si vas a valerte de una crisis para reducir la
autocomplacencia, sé excepcionalmente proactivo al evaluar cómo actuará la
gente, al desarrollar planes específicos para la acción y al implementar
rápidamente los planes.
5.
Los planes y las acciones siempre deben
llegarles a los demás al corazón, tanto o más que a la mente. Actuar con
pasión, convicción, optimismo, urgencia y una determinación férrea siempre
logrará mejores resultados que enviar un memorando analíticamente brillante.
6.
Si el sentido de urgencia está bajo, jamás te
sientes a esperar a que la crisis ocurra para resolver el problema, pues
puede suceder que nunca llegue. Lleva el mundo exterior a la empresa. Actúa con
urgencia cada día.
7.
Si estás pensando en crear una crisis para
aumentar la urgencia, cuídate mucho de no perder el control y de que la gente
vaya a pensar que les estás manipulando y poniéndoles en peligro, pues
reaccionarán mal, y con toda razón.
8.
Si eres una persona de nivel medio o incluso más
bajo en la organización y ves que una crisis puede convertirse en una
oportunidad, identifica a algún superior accesible y de actitud abierta que
pueda tomar las riendas, y luego trabaja con él.
·
Desde luego que tenemos que ser prudentes, pero
en un mundo que cambia rápidamente, encontrar oportunidades en las crisis
probablemente reduce el riesgo general.
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* Gráfico de:
